Comparar concorrentes no LinkedIn sem inflar o dado

Comparar concorrentes no LinkedIn sem inflar o que o dado mostra

Uma planilha de concorrentes publicada no LinkedIn quase nunca descreve o mercado. Descreve a lista de contatos de quem montou a planilha, agora com números ao lado. O formato de ranking cria a impressão de um setor medido, quando o que existe é um recorte escolhido e, quase sempre, não declarado.

Isso não é má-fé. É o funcionamento normal de qualquer benchmarking: alguém decide o que entra na conta antes de a conta existir, e essa decisão carrega a experiência, a rede e os interesses de quem decide. A prática comparativa é útil justamente porque torna o padrão explícito. Quando o padrão fica escondido, a comparação vira opinião com colunas.

As três decisões que precisam existir por escrito

Toda comparação competitiva começa por três decisões: quem entra no conjunto, o que é medido em cada empresa e qual janela de tempo é usada. Nenhuma delas é técnica. Todas mudam o resultado, e mudam antes de qualquer análise sofisticada entrar em cena.

A primeira decisão é a mais visível e a mais discutida. A segunda costuma ser terceirizada para a ferramenta, que oferece as métricas que consegue coletar, não as que respondem à pergunta. A terceira desaparece mais rápido, porque todo mundo acha óbvio que trinta dias significam a mesma coisa para todos.

Um teste simples fecha o escopo: uma pessoa de fora, recebendo apenas essas três linhas, chegaria ao mesmo conjunto e aos mesmos números? Se a resposta for não, o ranking ainda pode ser publicado, mas como leitura de uma amostra declarada, nunca como retrato do setor.

Quem entra no conjunto define o vencedor

Trocar uma empresa do conjunto costuma mudar o primeiro lugar. Não porque os números mudaram, mas porque a média, o total e a posição relativa dependem de quem está no denominador. Uma comparação entre cinco consultorias de nicho produz um líder; a mesma comparação com uma grande empresa de software incluída produz outro.

A borda do conjunto é onde mora a maior parte das decisões não declaradas. Uma subsidiária brasileira de um grupo estrangeiro entra como marca local ou como parte do grupo? Um escritório regional entra separado da matriz? Uma empresa que atua em duas categorias entra nas duas ou só naquela em que é mais conhecida? Cada resposta produz um conjunto diferente e, com ele, um vencedor diferente.

Definir o conjunto competitivo é o primeiro ato analítico, e não uma etapa de preparação [Porter, 1980]. A regra prática é escrever a definição de entrada em uma frase que qualquer pessoa possa aplicar sem perguntar de novo. "Empresas com operação própria no Brasil, com ao menos uma linha de produto na categoria e comunicação ativa em português nos últimos doze meses" é uma definição. "As principais do setor" não é.

O que se mede em cada empresa

A segunda decisão separa dois universos que costumam ser somados por conveniência: o que a empresa publica e o que a empresa vende. Volume de posts, frequência, formato e tempo de resposta medem distribuição de conteúdo. Receita, contratos, número de clientes e presença em canais medem operação. Colocar as duas famílias na mesma tabela, sem separar as colunas, é o começo de quase toda conclusão errada.

A análise de concorrentes clássica já separava esses planos ao distinguir o que um concorrente declara do que ele efetivamente faz. A separação continua válida na leitura de uma rede social, com uma diferença: hoje o discurso é público, abundante e fácil de coletar, enquanto a operação continua privada, escassa e caro de verificar. A assimetria empurra o analista para o lado fácil.

Cada coluna precisa de uma definição operacional que sobreviva a uma segunda pessoa aplicando a mesma regra. Comentários significam comentários de terceiros ou incluem respostas da própria marca? Post inclui repost de terceiros? Menção inclui citação sem link? Sem essa definição, dois analistas chegam a números diferentes com a mesma fonte.

A janela escolhe o primeiro colocado

Trinta dias leem campanha. Noventa dias leem trimestre. Doze meses leem sazonalidade, lançamento de linha e mudança de posicionamento. A mesma empresa pode liderar em uma janela e desaparecer na outra, e nenhuma das duas leituras está errada por si só.

A janela também define o que conta como anomalia. Um pico de publicação em uma semana pode ser um evento, um lançamento ou um lote de conteúdo produzido de uma vez e programado. Em uma janela curta, o pico domina a média. Em uma janela longa, ele se dilui e o que sobra é a cadência. Se o objetivo é comparar consistência, a janela longa é obrigatória.

Presença em conta não é presença em setor

Boa parte das comparações de LinkedIn nasce de uma pergunta comercial legítima: em quais contas a empresa aparece e em quais não aparece. A distinção entre presença em conta e presença em setor aparece em LinkedIn para ABM: Sales Navigator e penetração de conta, e ela vale para qualquer ranking, porque a unidade de análise muda a conclusão.

Quando a unidade é a conta, o resultado é uma lista de oportunidades. Quando a unidade é o setor, o resultado é uma posição relativa. As duas leituras usam os mesmos dados e respondem a perguntas diferentes, e misturá-las produz um gráfico que parece rigoroso e não sustenta nenhuma das duas decisões.

O teste é simples: se o número muda quando a lista de contas-alvo muda, ele mede a lista, não o mercado. O número não perde validade, mas precisa ser rotulado pelo que é.

Publicar não é vender

Uma empresa pode publicar todos os dias e fechar pouco, e outra pode publicar pouco e fechar muito. Publicação é custo de distribuição; fechamento é resultado de produto, preço, canal e ciclo de compra.

Quando a comparação usa volume de conteúdo como substituto de força comercial, ela premia quem tem equipe de marketing maior. Isso pode ser um dado relevante sobre maturidade de marketing, mas não é um dado sobre mercado, e o rótulo precisa dizer qual dos dois está sendo medido.

Os cinco que você já seguia são uma amostra enviesada por construção

A lista de concorrentes que um analista monta de cabeça é o resultado de anos de exposição: eventos, indicações, algoritmos, matérias lidas. Cada item entrou porque chegou até ele por algum caminho, e esse caminho não é aleatório. É um recorte do grafo de relacionamentos, não do setor.

A leitura de Perfis relacionados no LinkedIn como grafo de adjacência ajuda a nomear o mecanismo: proximidade no grafo produz familiaridade, e familiaridade produz a sensação de relevância. Quem está a duas conexões parece maior do que é. Quem está fora do grafo parece menor ou nem é lembrado.

Corrigir isso não exige uma amostra estatística. Exige ao menos uma fonte externa à memória do analista: quem os clientes nomeiam sem serem perguntados, quem aparece citado em conversas de terceiros, quem é listado em diretórios setoriais, quem disputa as mesmas licitações. A lista final deve poder ser reconstruída por outra pessoa a partir dessas fontes.

Critério público no lugar de familiaridade

Um critério público tem três propriedades: é verificável por quem não participou da pesquisa, é aplicável do mesmo modo a todas as empresas e produz o mesmo conjunto quando aplicado duas vezes. Familiaridade não tem nenhuma das três.

A verificação de identidade profissional, discutida em Verificação de identidade: quanto basta para citar um cargo, importa aqui por um motivo prático. Antes de comparar empresas, é preciso saber se o perfil que representa a empresa é oficial, se a página é a principal e se existe duplicidade. Comparar uma página secundária com a página principal de outra empresa é comparar duas coisas diferentes.

O critério público também protege contra a tentação de ajustar o conjunto depois de ver o resultado. Se a regra de entrada está escrita antes da coleta, incluir uma empresa que ficou de fora exige mudar a regra, e a mudança fica visível.

Quem publica muito e fecha pouco

Esse é o caso que mais confunde leitores de comparações. A empresa aparece em primeiro em volume, em segundo em engajamento e não aparece em nenhuma evidência de operação. A conclusão fácil é que ela é forte em marca e fraca em vendas, o que pode ser verdade ou pode ser apenas um modelo de negócio diferente.

Antes de concluir, vale checar três hipóteses. A primeira é canal: a empresa pode vender por parceiros, e o volume de conteúdo serve para atrair esses parceiros. A segunda é estágio: pode estar construindo categoria e ainda não ter receita relevante. A terceira é medida: pode estar contando como cliente algo que não é cliente.

A coluna que toda tabela esquece

Toda tabela de concorrentes lista o que a empresa faz. Quase nenhuma lista o que ela não faz, parou de fazer ou evita fazer. Essa ausência é informação, e costuma ser a mais difícil de obter e a mais útil para entender posicionamento.

A dificuldade de enxergar o que uma empresa deixou de fazer, e por que isso abre espaço, é o argumento central de [Christensen, 1997], e ele se aplica exatamente à coluna que falta. Um produto que existia no site e sumiu, uma linha de serviço que não aparece mais na proposta comercial, um segmento que a empresa não atende ou um formato de contrato que ela recusa. Cada um desses é um limite declarado, e limites declarados explicam escolhas de preço e de canal.

A coluna é a mais barata de preencher errado, porque a ausência de evidência é fácil de confundir com evidência de ausência. Se a empresa não fala de um tema, isso pode significar que não atua nele ou apenas que não comunica. A diferença entre as duas leituras precisa de uma segunda fonte, e essa segunda fonte tem custo.

O custo de cada coluna e quem paga a conta

Cada coluna tem um preço. Coletar volume de publicações é barato. Classificar o tema de cada publicação é caro. Verificar contrato declarado é caríssimo. Uma tabela com doze colunas parece completa e costuma ser feita às pressas nas últimas quatro.

A conta é paga por alguém. Paga o analista, em horas. Paga o leitor, em confiança depositada em um número que talvez não tenha sido verificado. Paga a fonte, quando a coleta força uma interpretação que ela não autoriza. Quanto mais colunas, mais provável que a última tenha sido preenchida por dedução.

O que o método não faz

Este método não mede participação de mercado, não estima receita e não prevê o que vai acontecer no próximo trimestre. Ele organiza o que é público, separa o que é discurso do que é operação e torna explícito o recorte. Nada além disso.

Também não é consultoria. Uma comparação bem feita não substitui diagnóstico comercial, não define preço, não escolhe canal e não diz onde investir. Ela oferece uma base descritiva para que essas decisões sejam tomadas por quem tem o contexto interno.

E não garante que o conjunto escolhido seja o mais relevante. Um critério público reduz o viés de familiaridade, mas não elimina o viés de disponibilidade, porque empresas que comunicam melhor são mais fáceis de encontrar e, por isso, aparecem mais em qualquer lista construída a partir de fontes públicas.

Como declarar o escopo no brief

O brief de uma comparação cabe em quatro linhas. A primeira define o conjunto e o critério de entrada. A segunda define o que é medido, com a definição operacional de cada coluna. A terceira define a janela de publicação e a data de coleta. A quarta define o que a comparação não cobre.

Um exemplo de redação: conjunto de sete empresas com operação própria no Brasil e comunicação ativa na categoria nos últimos doze meses, definidas por presença em diretório setorial e citação espontânea por clientes. Medimos volume de publicações, comentários de terceiros por publicação, temas declarados e evidência pública de contratação. Janela de doze meses, coleta encerrada em uma data única. Não cobrimos receita, preço praticado nem participação de mercado.

A frase que precisa ser apagada quando o conjunto não é exaustivo

"Os cinco maiores do setor" é a frase que mais aparece e a que menos se sustenta. Ela afirma exaustividade que o método não tem. O conjunto tem cinco empresas porque foram essas que o critério encontrou, não porque sejam as cinco maiores.

A substituição é simples e muda o texto todo: cinco empresas do setor selecionadas por este critério. A partir daí, o leitor sabe que está lendo uma amostra, e a discussão se desloca para o critério, que é onde ela deve estar.

Se o conjunto for de fato exaustivo, a frase pode voltar, mas só com a prova: o critério de entrada precisa produzir exatamente aquelas empresas e nenhuma outra. Na prática, isso é raro em qualquer setor com mais de uma dezena de participantes.

Quatro empresas bem comparadas contra vinte ranqueadas

Uma comparação de quatro empresas permite verificar cada célula, ouvir uma segunda fonte sobre cada item e sustentar a discussão sobre o critério.

O ranking de vinte também esconde a hierarquia real. Com vinte posições, a diferença entre oitavo e décimo segundo lugar é ruído, mas aparece no gráfico com a mesma precisão visual da diferença entre primeiro e segundo. Quatro empresas mal comparadas não valem nada, e o ponto não é o tamanho do conjunto: é a razão entre o número de empresas e a profundidade que cada uma suporta.

Um procedimento curto, aplicável na semana

Primeiro, escreva o critério de entrada e o escopo antes de abrir qualquer ferramenta. Segundo, colete a lista de candidatas em pelo menos duas fontes externas à memória, incluindo nomeação espontânea de clientes. Terceiro, aplique o critério e registre quem ficou de fora e por quê.

Quarto, defina as colunas e o custo de cada uma, e corte o que não couber no tempo. Quinto, colete tudo em uma data única, com a janela de publicação declarada. Sexto, peça a uma segunda pessoa que refaça uma amostra de células e compare. Sétimo, publique com a declaração de limites na primeira seção, não no rodapé.

Como ler uma comparação feita por outra pessoa

Comece pelo conjunto: quem entra, com qual critério, e quem ficou de fora. Depois vá para o denominador: o número é sobre o quê, exatamente, e em qual janela. Em seguida, procure a coluna ausente, a que mostra o que as empresas não fazem.

Se as três respostas estiverem no texto, a comparação merece leitura. Se faltar qualquer uma, o gráfico ainda pode ser útil como ponto de partida, mas não como conclusão. A pergunta final é sempre a mesma: o que mudaria no ranking se o conjunto fosse outro?

Atualizar sem registrar a mudança

Comparações vivem sendo atualizadas. Uma empresa sai do mercado, outra entra, uma muda de nome. Quando a atualização não é registrada, o leitor compara a versão antiga com a nova e conclui que houve crescimento onde houve troca de conjunto.

A solução é versionar. Cada publicação carrega a data, a lista de empresas e o critério aplicado. Quando o conjunto muda, a série reinicia ou é apresentada em duas faixas, com a mudança explicitada. Não existe série histórica quando o denominador muda em silêncio.

O ranking é uma frase, não um retrato

Uma comparação publicada no LinkedIn tem o tamanho da frase que ela sustenta. Se a frase é "estas quatro empresas, sob este critério, nestes doze meses, publicam nestas proporções", o gráfico funciona. Se a frase é "estas são as líderes do setor", o gráfico não sustenta o que promete.

A diferença entre as duas frases não está no desenho, está no escopo declarado. O mesmo conjunto de números pode ser honesto ou enganoso dependendo da frase que o acompanha, e essa escolha é editorial, não técnica.

Por isso a comparação precisa ser escrita por quem vai defendê-la. Um ranking montado por encomenda e publicado sem contexto não é um retrato do mercado. É uma peça de posicionamento com aparência de pesquisa, e o leitor atento reconhece pelo primeiro parágrafo.

Comparar concorrentes sem inflar depende de saber qual indicador ainda significa alguma coisa, e o ciclo de vida dele está em Indicador aposentado sem nota de óbito continua citado.

Referências

PORTER, Michael E. Competitive Strategy. Nova York: Free Press, 1980.

CHRISTENSEN, Clayton M. The Innovator's Dilemma. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

benchmarking: entrada que descreve a prática de comparar processos e resultados contra um padrão de referência, incluindo os tipos de comparação e as críticas ao uso do padrão sem contexto.

análise de concorrentes: entrada que resume a coleta e a interpretação de informação sobre concorrentes, com as etapas usuais de identificação, perfil e avaliação.